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レガシーマーケットイノベーションを実現するために必要なこと -後編-

レガシーマーケットイノベーションを実現するために必要なこと -後編-

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大里 紀雄
マーケティング部 部長
株式会社スマートドライブ
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望田 竜太
代表取締役社長
株式会社東集
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永井 俊輔
代表取締役社長 CEO
クレストホールディングス株式会社

後編では、スマートドライブが取り扱っているモビリティデータと既存産業の事例をいくつかご紹介させていただいた後、スマートドライブの大里をモデレーターとしたパネルディスカッションを実施しました。

モビリティデータを活用したDXの進め方

大里:スマートドライブの大里です。弊社では、車を中心としたさまざまな移動体からデータが取得できる仕組みを構築しています。シガーソケットに挿し込むだけで走行データ(=モビリティデータ)が取得できる自動車用のIoTデバイスの開発もしています。このデバイスから毎秒データを取得し、管理画面では10秒に1回情報が更新できるほか、搭載された加速度センサーやジャイロセンサーによって重力がかかっている箇所を測定し、急加速・急減速・急ブレーキを計測できるようになっています。これを独自のロジックで数値化したものが安全運転診断機能です。そして、取得したモビリティデータのアウトプットの一例として、法人向けの車両管理システム「SmartDrive Fleet」を提供しています。

DXを推進するうえで、データの活用は避けて通れない道です。私たちのサービスを例にあげると、デバイスから走行時間や走行ルートのデータが自動で記録されるため、スマホアプリで訪問先や訪問理由を記入するだけで日報が自動作成できますし、稼働状況や勤怠記録、動産情報や免許情報など、さまざまなデータが一元管理でき、業務の効率化を進められるようになります。デジタルは、データがクラウドに自動的にアップされますので、抜け・漏れ・紛失を防ぎ、煩雑な事務手続きを大幅に短縮できるのです。実際に、どのような業界で活用できるのか、私たちの事例をもとにご紹介します。

運送会社

まずはアナタコと合わせて運送トラックの事例から。アナタコとは、走行データをチャート紙に記録する運行記録計のことですが、経験者でなければそこに記された折れ線グラフを簡単に読み解くことができません。そのうえ、紙で管理するのも大変だということで、同社ははじめ、デジタコ(デジタルタコグラフ)への切り替えを検討していました。しかしデジタコは工事費用も含めると高価なため、安価で簡単に運用できる弊社の車両管理システムを導入。アナタコと合わせて活用することで、高度な車両管理を実現しています。

https://smartdrive-fleet.jp/case?case-sec%5B%5D=transport

葬儀会社

葬儀会社は地域に根ざした業態であるため、お寺や病院など、地域の関係者との良好な関係づくりが重要です。そこで社員が効率的に訪問しているか、実際にどのようなルートで回っているのかを把握するために、モビリティデータを活用されています。
https://smartdrive-fleet.jp/case/toukai-tenrei

訪問診療

医療は人の命に大きく関わるため、ドクターの現在地を特定し、スムーズな連携を取らなくてはなりません。とある家庭から「すぐにきてください!」と連絡が入ると、病院はまず、ドクターの位置情報を調べます。他の業界と異なるのは、移動中の方がドクターに連絡がつきやすいこと。診療中は患者さんの治療に専念しているためドクターに連絡ができませんが、移動中はドライバーが運転しているので直接ドクターヘ連絡ができるのです。そこで活躍するのがリアルタイムの位置情報。これは訪問診療独自の使い方だと言えるでしょう。
https://smartdrive-fleet.jp/case/isehara-clinic

新聞店

地域に根付いたサービスを提供して成長を遂げてきた江崎グループ。同グループの江崎新聞店は、配達員の安全運転管理と効率的な配送を目的に導入されました。また、将来的には業務効率を上げ、社員の待遇を改善したいとおっしゃっていました。
https://smartdrive-fleet.jp/case/ezaki

エネルギー業

創業から200年以上の歴史を持つナヤデンさまは、江戸時代は扱っていたお侍さんのちょんまげにつかう油から石油を取り扱うようになり、現在ではガソリンスタンドをはじめ、法人向けの工業油の配送、電気・ガスなどのサービスを展開しています。三重県桑名エリアではなくてはならない、人々の生活を支える企業として、計画的な配送を実行するべくモビリティデータを活用されています。
https://smartdrive-fleet.jp/case/nayaden

介護施設

最後に紹介するのが介護施設です。LMIやDXを推進するには、トップの決断とトップ自らが動くべきですが、その一方で、現場の声からDXの種が芽吹くパターンもあります。

通所介護の場合、ご家庭から高齢者を送迎車に乗せて施設まで送迎するのですが、この業界では慢性的な人手不足が続いており、ドライバーも高齢化しています。この事例のドライバーは自ら、「高齢者である自分が、高齢者を送迎していることに不安を感じる」と運転の安全性についてエスカレーションしました。最初は他の職員が同乗して確認していましたが、人によって感じ方も異なりますし、公平性が保てないとのことでシステムを導入。

いきなりデータを活用して何かを変えるのではなく、このように小さなきっかけからDXを初めることもできるのです。
https://smartdrive-fleet.jp/case/aiwanosato

収集して、加工して、整形して、分析して、インサイトを取得するというのが正しいデータ活用の流れです。データの収集や加工は非常に工数がかかりますが、正直なところ、この段階では本当の価値は生まれません。つまり、データを集めただけでは価値を生み出すことはできないのです。弊社はデータの扱いに長けていますので、収集から整形の部分は私たちを活用して、みなさまには自社の価値を生み出すところにフォーカスしていただきたいと考えています。

さて、ここからは、パネルディスカッションに移りたいと思います。

パネルディスカッション

大里:パネルディスカッションへ移る前に、書籍「市場を変えろ」に掲載している右の図版について永井さんにご説明いただきたいと思います。

永井:これは生産性と市場の成長性のマトリックスですが、大前提は生産性を上げること。私たちは、一定程度の生産性を維持している会社を買収し、同社の生産性向上に注力していますが、まったく売上のない会社は新しいイノベーションのアイデアも出ませんし、投資も考えられません。それが考え方のベースになっています。

この表現が正しいか否かは分かりませんが、少しでも資金に余裕がなければ、新しいことを考えることも始めることもできませんから、生産性を上げることが第一。もう一点は、DXによって実現した生産性向上を、社員に体感してもらいましょう。今まで利用していた紙とFAXが、メールなどのデジタルに変わるだけで、「最初は慣れなかったけど、便利だし、管理しやすくなった」という“慣れ”につながるのです。生産性の向上によって資金を貯め、デジタル化によって効率と利便性を体験できれば、全社員が能動的に変化を受け入れるようになります。そこを成し遂げてから、次のステップとしてイノベーション創出が可能になります。

望田:まさしく、東集は第二ステップのイノベーションに取り組んでいる最中です。

前編でお話ししたように、業務のデジタル化に4ヵ月ほどかかりましたので、その間は手元にある情報を駆使してKPI経営を徹底しました。案件をつぶさに見ていきながら、粗利が低く赤字状態で受注している案件にはお客様へ金額の交渉を提案するなど、粗利率を少しずつ改善させ、その間に基幹システムを導入してアナログだったKPI経営をデジタルへ変革し、さらなる効率化と粗利率を実現しました。

粗利が1%上がるだけでも利益に大きなインパクトがあります。私たちはそこで得た利益を投資に回し、立て直しを図ろうと動きはじめました。もっとも身近な物流領域への投資としてMOCCIを開発し、木材物流を成長産業に変えようと奮闘しています。

永井:木材版のUber Eatsですね。

望田:そうですね。木材版のUber Eatsみたいなものを将来的に作ることができれば。

大里:SFAやMA、車両管理システムなど、生産性を高めるためにデジタルツールを導入することは、DXの推進に際して重要なポイントですが、私としてはシステムの変更と実際にそれらを扱う人たちのマインドは異なるものと考えています。

以前、御社から、システムを導入したのに、メールをプリントアウトして、プリントした紙をファイルで管理していたと伺いました。人の行動を変えるにはマインドを変える必要がありますが、その際に気をつけるべきポイントはなんでしょうか。

望田:レガシー産業特有のことかもしれませんが、大企業と同じようなレベルを目指しても上手くはいかないと思います。また、ビジネスはお客様ありきです。自社だけが最先端なテクノロジーを活用して一歩先を歩いていても、お客様とマッチしなければ使い物になりません。ですから、変えられること/変えられないことを現場レベルで調整し、理解し、整理する必要があります。

ただ、お客様から見えるところを変えなくても、内部的に生産性を高める方法はあります。東集はFAXをデータに変換しましたが、お客様の中にはFAXで受け取りたい方もいらっしゃいます。その場合、データをPCで作って、PCからプリンターにデータを飛ばして、プリンターからFAXで送るという対応を取っています。その逆でお客様からFAXを受信したときも、プリンターが自動的にデータ化して、PDFを添付したメールが届く。このように、自社内でDXする方法もありますので、情報を整理しながら設計を行い、運営していきましょう。

大里:現場の状況が伝わるリアルなお話をありがとうございました。私から、次の質問です。MOCCIはどのような経緯で開発することになったのでしょうか。

望田:発端は、営業社員の稼働に疑問を持ったことからでした。1日の労働時間は限られているのに、お客様から「今、荷物はどこにありますか」という問い合わせが多く、確認作業に3時間近くもの時間を費やしていたのです。これでは生産性が上がらないどころか、本来やるべき業務がおろそかになってしまうし、こうした確認作業は現代のテクノロジーならきっと解決できるはずだ。そう思って調査を進めていたところ、お客様からもリアルタイムで荷物の位置情報を把握したいと要望をいただき、早急に解決しなくてはと動き始めました。

私も物流に携わるようになったことで、物流が抱えている社会課題の解決に寄与したいという想いを抱いていました。グループ代表の永井はもともと大里さんと知り合いでしたし、昨年開催されたMobility Transformationに参加していましたし、スマートドライブ社と何か一緒にやりたいなとずっと思っていたのです。そして今回、現場のニーズとマッチしたため、スマートドライブと協業してMOCCIを開発することになりました。

まとめると、日本が抱える物流問題を社会的な課題として認識していたこと、そして東集の現場が抱え課題とマッチしたことで開発に至ったということです。

大里:ありがとうございます。興味本意で伺いたいのですが、永井さんが解決したい社会課題ベスト3を教えていただけますか。

永井:一番解決したい社会課題は、日本の後継者問題です。ベンチャーによって世界中の会社がディスラプションされ、古き良き会社が次々と姿を消しています。今年はさらにコロナが拍車をかけている。日本にはまだまだ200年以上続く素晴らしい会社がありますが、守っていくべきだと思うのです。これがダントツ1位。

2位と3位は私たちが有するポートフォーリオに関するものです。まずは流通・物流の課題。とくに建築資材の物流は大きな課題があります。みなさんの中にも、たった3本の木材が積まれた状態のトラックを街中で見かけたことがあると思います。空きスペースが多く、活用できているとは到底言えません。ここを解決するだけでも、もっと効率が上がり、収益も向上するはずです。また、レガシーな看板屋さんだった弊社からすると、ウインドウディスプレイの価値が計測されていないことも問題です。

とはいえ、新たなグループ会社が増えた瞬間、それが真っ先に解決したい社会課題になりますから、私が解決したい課題は永遠につきることがありません(笑)。

大里:ありがとうございます。では、次の質問です。

今後、クレストホールディングスとして、どのような業界でLMIを起こそうとお考えですか?お話できる範囲で回答をお願いします。

永井:現段階ではターゲットを明示できませんが、私たちは完全にディスラプションされてしまった業界は着手できないと考えています。これがある意味、今の質問の回答になるんじゃないでしょうか。

たとえば、CDのプレス工場。1990年代前半がCD販売のピークで、そこから徐々に下落し、iTuneの出現によって音楽がダウンロード型に変わり、現在はサブスクリプション型が浸透しています。もし、CDプレス工場がディスラプションされる前であれば、ここへ参入して、CDの中にURLを入れたり、このCDを買ったら1回だけダウンロードできるようにしたり、ダウンロードしたデータにトークンを入れて所有権を明確にさせるとか…何かしら手を打つことができたかもしれません。

プレス工場がiTuneを超えられたかもしれないし、自らiTuneを作ることができたかもしれない。私はそこにロマンを感じるのです。まだ、ディスラプションされきっていない業界はいくつも存在します。東集のような木材ベンチャーは認知が低く、存在はしても世界を変えるほどではない。それに。弊社ではインナチュラルという植物店を展開していますが、日本でも世界でも植物販売に関する売上のトップは大手企業が占めています。まだディスラプションされていない業界であれば、アセットを守りつつイノベーションを両立させることもできるでしょう。

大里:以前、永井さんがSNSでハンコ業界について「両方頑張れ」とポストしているのを拝見しました。「両方頑張れ」には、どのようなメッセージが込められているのでしょうか。

永井:書籍の中でも触れましたが、ハンコ業界でディスラプションしている側は、もっと早く動いた方がいい。ルールや法律だけでなく、登記や銀行の手続きも変える必要がありますから。クラウドサインやドキュサインさんにはもっと頑張って欲しいというのが本音です。彼らが今以上に本気を出さないと、古き良きハンコ業界は焦らないでしょう。彼らがシェアを拡大することでハンコ界の大手企業が本気で焦り、ハンコを認証デバイスに変えるなどしてシェアを守り、共存していく活路を見出すというシナリオができれば、本当の意味で面白くなる。レガシーなハンコ業界がトークンを搭載してもいいでしょうし、銀行用に静脈認証みたいなハンコを開発してもいいでしょうし。認証デバイスというステップを経て、次はデバイスなしで指紋認証にするとか。実現性は高いと思いますので、そういう意味で「両方頑張れ」というメッセージを送りました。

大里:なるほど。事前に用意した質問は以上です。ここからは参加者からいただいた質問を取り上げていきましょう。まずは、「商材によって変わってくると思いますが、新規顧客の開拓方法とどういった順番がいいでしょうか?」。クレストと東集の事例をそれぞれ教えていただけますか。

望田:新規顧客の開拓に関する質問なので少し回答がズレてしまうかもしれませんが、一から始めるなら新規顧客の開拓より既存顧客を深堀りする方が優先度は高いと思います。よく、新規顧客と既存顧客、新規商品と既存商品のマトリックスがあるじゃないですか。新規顧客はある程度の投資が必要ですから、既存顧客のアップセルや新規案件を受ける方が確度は高いんじゃないかと。

B2Bであれば、MA(マーケティングオートメーション)やSFAの活用で既存顧客へのアプローチ状況をデータで管理して、適切な状況、適切なタイミングで適切な情報を届ける。そしてその情報をフィールドセールスに共有し、地に足のついた営業活動を行うのがもっとも有効であり、投資額も抑えられる方法です。

これができたら、次に新規顧客の開拓にリソースを割いていきましょう。新規顧客を開拓する順番は商材やビジネスによって大きく異なりますが、東集では、まず認知度の向上に努めました。ホームページの刷新とSNSの運用から手をつけ、ブランディングを高めるためにロゴを変更。ブランディングが完了したら、メールや広報活動、事例取材などを次々と展開して情報発信を続けました。そうして見込み客が集まってきたら、MAやSFAを活用してナーチャリングしています。

大里:マーケティングオートメーションについて詳しくない方もいらっしゃると思うのですが、「既存顧客向けのアップセル」とは、既存顧客にメルマガを送信して、顧客がメルマガのリンクをクリックしたら即時に担当営業に通知が飛び、タイムリーに架電する…というような流れのことですよね。

望田:おっしゃる通りです

大里:では、別の質問へ移りましょう。「弊社もDXを課題にしています。東集様が半年でDXをした際に、一番苦労したことを具体的に教えていただきたいです。弊社は100名程度の規模です。企業規模がDXの難易度を高めると思いますが、弊社も東集様と同様に取り組めるでしょうか」。

望田:100人規模であれば、東集と同じ方法で進めることができると思います。

なので、東集のDXをベースにポイントをお伝えしましょう。まず、私はトップダウンで実施した方が良いと考えています。大変ではありますが、トップに立つ人が本気にならなければ、みんなが真剣に取り組んでくれません。ただ、トップまたはリーダーが最初に号令をかけるだけではDXが進みませんし、現状を維持したい人の方が多いでしょうから、中途半端に進めてしまうと何の効果も得られないまま終わってしまう可能性が高い。導入・利用を経て定着化するまで、推進するリーダーが最後まで前線に立って、完走してください。

そして、システムを導入したら、クイックウィンを見せましょう。そうじゃないと、社員は実感が湧かず、前進できません。東集で初めてMAツールを導入した時は、みんなの目の前でメールを配信し、お客様がメールをクリックしたタイミングで電話して、アポを取って、営業につなげるという一連の流れを実際に見せました。それによって、ようやく意識を変えることができるのです。

大里:永井さんも事業継承されて、看板屋さんだったクレストのDXを推進しています。その経験を通して、何かアドバイスはございますか。

永井: そうですね、DXを進めるために、本当に大変な思いを沢山しました。私は東集とは逆のパターンで、父親から「高価なiPhoneを社員全員に持たせるなんてもったいない」と言われ、なぜ、そのツールが必要なのかを説得することに時間を要しました。Salesforceなどのシステムを導入する際も、「その投資で今月の売上はいくら上がるんだ」と、直近のROIを求められることもありましたね。私の父は昭和30年代生まれ、高度成長期を支えてきた世代です。彼らは彼らで属人的なパワーによる成功体験を持っていますから、そこを根っこから変えるのに苦労しました。

DXの推進にあたって、社員の平均年齢は難易度を測る一つのパラメータになります。それでも、とにかくトップダウンで進めてください。あと、先ほどの望田の内容に補足したいのが、「退路を断つ」こと。元に戻れないようにすることがポイントです。

大里:さて、いよいよ最後の質問です。

「DXの優先順位つけるとしたら、どのような手順で優先順位を付けするのがよいでしょうか?」

永井:まだ着手していないのであれば、CRMから取り組むのがいいでしょう。データを集める文化を作っていくのです。また、会社によって手順は違うと思いますが、社員が手に触れるところからデジタルにシフトしていくとスムーズに進行します。たとえば紙で処理しているものをデジタル化するとか。

望田:私も同じですが、手始めは営業の領域が良いと考えています。理由は、売上や利益が増えると資金が増え、投資に回しやすくなるためです。もう1つは同時にコミュニケーションツールを導入すること。売上や利益は社員の心にあまり響きませんが、コミュニケーションは会社の文化を変えるものです。定量的な数字を取り、社内文化を変える、この2つを同時に進めましょう。

大里:大変参考になるお話をたくさん聞くことができました。これをもって本セミナーは終了となります。ご清聴ありがとうございました!

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